Ловушки поведения и мышления которые мешают отношениям. Ловушки мышления, которые заставляют вас тратить больше. Увязание в прошлом
ФОТО Getty Images
Поиск счастья – это поиск гармонии. Разве не об этом говорят радостные лица в чужих профилях в Instagram? А еще счастье – это быть любимым и востребованным. Кстати, сколько человек лайкнули мой последний пост?
Вот в чем парадокс. Счастье то маячит где-то за облаками, в виде заслуженного отдыха на пенсии, то дразнит «мудрыми» изречениями о том, что обрести покой можно уже сейчас – через смирение и созерцание.
Может быть, счастье иллюзорно и стремиться к нему бесполезно? Мы сами мешаем себе жить полноценной и осмысленной жизнью. Вот какие ловушки подстерегают нас на этом пути.
Ловушка №1. Счастье нужно заслужить
Это убеждение – прямой путь к тревоге, чувству вины и депрессии. Оно вынуждает нас копить галочки в своем жизненном «резюме», коллекционировать дипломы, статусные вещи и влиятельных друзей. И все это – в надежде, что в конце концов достижения сами по себе конвертируются в счастье.
Но реальность преподносит сюрпризы. В бесконечной погоне за желанной целью можно выдохнуться и в итоге остаться несчастным, даже имея все атрибуты благополучия.Есть и другая опасность – впасть в самообман. Убедить себя, что нужно довольствоваться тем, что имеешь, и отказаться от движения вперед.
Если мы пытаемся добиться успеха, чтобы что-то доказать другим, мы преследуем ложную цель
Что делать?
Воспринимать счастье как путь, а не как пункт назначения. Задайте себе вопросы: «Каким образом мои поступки, образ жизни и ценности связаны с моим ощущением счастья? Помогают ли они обрести внутреннюю цельность, быть в гармонии с собой?» Если мы пытаемся добиться успеха, чтобы что-то доказать другим (родителям, соперникам, всему миру), мы преследуем ложную цель. Счастье не окажется наградой за страдания, если не подготовить себя к нему. Для этого нужно изменить себя изнутри, избавиться от негативных мыслей и стратегий, которые ведут в тупик.
Ловушка №2. Есть только один взгляд на вещи
Мы либо правы, либо неправы. Если мы правы, то все, кто с нами не согласен – неудачники и слепцы, не сумевшие познать истину. А если они при этом еще неплохо себя чувствуют – значит, притворяются. А значит, нужно немедленно дать им почувствовать свою полную несостоятельность.
Эта ловушка вынуждает нас постоянно доказывать другим свое превосходство, мериться достижениями и гнаться за подтверждениями своей избранности. Кроме того, она мешает нам принимать выбор близких, если он не согласуется с нашими планами. К примеру, мы уже устроили будущее ребенка, а он – неблагодарный! – избрал совсем другой путь. «Я могу быть счастлив только тогда, когда все идет по-моему» – это позиция, свойственная капризному ребенку, а не зрелой личности.
Что делать?
Увидеть ценность в разнообразии. Взгляды и принципы каждого человека формируются его опытом. Наш опыт – далеко не единственный. Чтобы понять, откуда взялись те или иные убеждения, полезно попытаться увидеть за ними жизненный путь. Возможно, его пример окажется полезен и нам.
Ловушка №3. У счастливых людей не бывает провалов
Как раз наоборот – многие счастливые люди стали такими, пережив множество падений. Но эта ловушка заставляет нас постоянно искать знаки: можем ли мы быть счастливыми? Достойны ли мы этого? Если да, то мироздание должно благоволить к нам. Первое же серьезное разочарование может посеять в нас сомнение и заставить отказаться от новых попыток выйти за пределы рутинного существования.
Воспринимайте провалы не как трагедии, а как уроки
Что делать?
Воспринимать провалы не как трагедии, а как уроки. В детстве мы любопытны и восприимчивы к сигналам окружающего мира. Боль – тоже сигнал: «Здесь опасно, найди другой путь». Подумайте о том, что негативные результаты ценнее позитивных. Когда все складывается так, как нам надо, мы не получаем опыта преодоления трудностей. А значит, наше счастье может рассыпаться в один миг, как карточный домик от малейшего толчка.
Ловушка №4. Главное – никого не разочаровать
После университета мы хотим сменить специальность, но не делаем этого, потому что боимся обмануть ожидания родителей, которые столько вложили в нас. Мы беремся за прибыльную, но неперспективную работу, потому что в глубине души не хотим, чтобы нас жалели. Мы часто соглашаемся с чужими рассуждениями или не высказываем свою точку зрения, потому что не хотим прослыть чудаками или пойти против мнения большинства. Наши страхи и тревоги мешают нам разобраться в себе и своих желаниях.
Что делать?
Научиться мягкой конфронтации. Частая проблема: нам кажется, что отказ или спор обязательно должен оттолкнуть от нас людей или как-то охладить отношения с ними. Поэтому нередко мы пытаемся подсластить горькую пилюлю, извиняемся и чувствуем вину. В следующей просьбе нам будет отказать уже труднее. Но если мы не будем связывать отказы с агрессией, нам будет проще отстаивать свои интересы.
Провести границы . Если мы боимся подвести или разочаровать другого человека, стоит спросить себя: в какой степени его благополучие зависит от нас? Оправданы ли его ожидания? Чего требует от нас конкретная роль: работника, родителя, партнера в отношениях?
Принимать чужое «нет» . Чтобы уметь отказывать другим, мы сами должны понимать, что другие нам ничего не должны. Научиться спокойно переносить отказы и равнодушие – значит обрести независимость и самодостаточность.
Ловушка №5. Счастливый человек всегда позитивен
Расхожее, но опасное заблуждение: счастливые люди смогли разобраться со своими проблемами. Они нашли ответы на все вопросы, разрешили все противоречия и нашли рецепт земного блаженства.
Но общение с людьми открывает другую картину: в их жизни по-прежнему есть конфликты, время от времени им бывает грустно и страшно. А еще – о ужас! – они не всегда оказываются просветленными гуру, ежеминутно выдающими мудрые мысли.
Если вы чувствуете обиду, гнев, зависть или вину, спросите себя: почему я сейчас чувствую это?
Что делать?
Не делить эмоции на плохие и хорошие. Некоторые проявления чувств – в особенности гнева, раздражения, грусти и страха – многим кажутся признаком слабости. Но они нужны нам, чтобы жить. Страх делает нас осторожными, гнев придает сил для борьбы, грусть – помогает глубже осознавать ценность того, что мы имеем. В любой эмоции можно найти смысл, если не отмахиваться от нее преждевременно.
Обращать внимание на то, что стоит за эмоцией . Если на вас находит гнев, вы чувствуете обиду, зависть или вину, спросите себя: почему я сейчас чувствую это? Что это говорит обо мне, о моих желаниях? Такой подход полезен сразу по двум причинам: он снимает остроту переживаний и помогает обратить их себе на пользу.
Об эксперте
Тома Д"Ансембур (Thomas d"Ansembourg) – бельгийский психотерапевт, специалист по ненасильственному общению, автор многих книг, в том числе бестселлера «Быть вместе со всеми, оставаясь собой» (Эксмо, 2016). Подробнее см. на сайте : thomasdansembourg.com
В книгах по проблеме принятия оптимальных решений часто советуют доверяться интуиции или уповать на тщательный анализ плюсов и минусов каждого варианта. Почему же так трудно сделать правильный выбор?
В нашем мышлении есть четыре врага решений. Нужно их знать, понять, как они работают и как с ними бороться.
Четыре врага правильных решений.
- Узкие рамки, ограничение рассматриваемых вариантов. Нужен поиск альтернативных решений. Расширьте поле выбора!
- Подтверждение предвзятости (выбор информации, подтверждающей правоту нашего выбора). Собирайте больше данных, проверяйте свои предположения в реальных условиях.
- Мгновенные эмоции. Нам нужна перспектива - дистанцируйтесь перед решением!
- Самонадеянность. Мы слишком уверены в своей правоте. Приготовьтесь к возможной ошибке.
Цель книги - изучение четырёхэтапного процесса, который поможет сделать правильный выбор, изменить жизнь к лучшему, стать мудрее и решительнее. Чтобы добиться успеха, нужна постоянная практика, тренировки, пока процесс не станет второй натурой. Его ценность в том, что он помогает увидеть варианты, которые мы могли бы пропустить, и получить незамеченную ранее, но важную информацию.
Расширьте поле выбора
Избегайте узких рамок
Первый шаг - не доверять подходу «да или нет». Если вы потратите усилия на более широкий поиск, то обнаружите больше вариантов, чем ожидалось.
Попробуйте приём с альтернативной стоимостью, задав себе вопрос: «Что ещё можно сделать за те же время и деньги?»
Эффективен и тест исчезновения вариантов. Подумайте, что можно предпринять, если альтернативы исчезнут.
Мультитрекинг
Мультитрекинг - это одновременное рассматривание нескольких вариантов (вполне достаточно двух-трёх). Так вы получите более точное представление о задаче, сможете использовать особенности всех первоначальных вариантов, объединяя удачные элементы и опуская плохие. Помните: И, а не ИЛИ! Особенно это важно для бизнес-проектов.
Сравнивая несколько вариантов, человек чувствует себя увереннее и быстрее принимает решения, так как есть запасной план. Варианты должны сочетать элементы продвижения и профилактики, стремления к победе и осторожности. Это увеличивает шансы на процветание и эмоциональное здоровье, что важно и на уровне организаций, и на уровне личных решений. Когда преобладает один настрой, должен включаться сигнал тревоги.
Если жизнь предлагает «выбрать то или другое», мы должны обладать достаточным нахальством, чтобы спросить: а может правильный ответ - «оба»? Если мы сможем сделать оба хода, найти варианты, которые минимизируют вред и максимизируют возможности, то с большей вероятностью охватим весь спектр своего выбора.
Найдите того, кто уже решил вашу проблему
Проведите анализ хороших идей конкурентов, их передового опыта. Поищите внутри себя светлые пятна - попытайтесь воспроизвести собственный успех, свой положительный опыт.
Записывайте результаты поиска - они могут пригодиться в будущем. Не забывайте об аналогиях, ведь можно использовать мировую копилку решений, а не искать ответ самостоятельно, что неразумно и быстро не получится.
Проверьте свои предположения в реальных условиях
Мы чаще склоняемся в пользу подтверждающей наше мнение информации. Это искажает оценку и приносит вред.
Существует три способа борьбы с предвзятостью.
- Сделайте так, чтобы людям стало проще с вами не соглашаться, спорьте, не становясь врагом, разжигайте конструктивные разногласия в коллективе.
- Задавайте вопросы, позволяющие обнаружить противоположную информацию.
- Проверяйте себя, рассматривая противоположные точки зрения.
Уменьшите и увеличьте масштаб
Психологи различают взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи». Взгляд снаружи более точен, это - не впечатление одного человека, а широкий спектр похожих ситуаций, краткий обзор реального опыта.
Если вы действительно нуждаетесь в качественной информации и реальной проверке своих идей, используйте каждый клочок опыта, задействуйте взгляд извне, поговорите с экспертом, и ваша жизнь станет намного легче.
Но взгляд снаружи не учитывает особенностей вашей ситуации. И мы продолжаем доверять взгляду изнутри - своим впечатлениям и оценкам, а это часто загоняет в ловушку.
При оценке вариантов лучшим дополнением к общей картине часто бывает крупный план. Он усиливает интуицию, выявляет нюансы, добавляет информацию для наших решений.
Когда мы уменьшаем масштаб, то берём на вооружение взгляд извне и учимся на опыте других людей, уже сделавших выбор в схожей ситуации. Обе стратегии полезны, обе улучшают понимание. Мы должны использовать оба подхода.
Смесь общей картины и крупного плана была стратегией Ф.Рузвельта, которого считают мастером сбора информации. Он задавал вопросы широкого диапазона, все замечал и анализировал.
Учинг
Провести учинг означает протестировать свои результаты в реальных условиях, прежде чем начать действовать. Учинг даёт более полную информацию, позволяющую сделать правильный выбор. Эта идея распространилась на разные области (дизайн, бизнес и т. д.).
Учинг позволяет подтвердить идею и уверенно начать работу, так как вносит в проект позитивные изменения, и его разработка постепенно улучшается. Он лучше всего подходит для ситуаций, когда мы нуждаемся в быстром сборе достоверных данных.
Люди часто не хотят возиться с учингом, считая это лишней тратой времени и будучи уверены в своей способности прогнозировать будущее. Но образец работы нового сотрудника скажет о нём больше, чем самое благоприятное впечатление от собеседования.
Самый большой враг мудрых решений - сам человек. Что делать с ним?
Дистанцируйтесь перед решением
Преодолевайте мгновенные эмоции
Это особенно важно, когда мы сталкиваемся с трудным выбором. Ослеплённые частностями, мы сомневаемся и мучаемся, ежедневно изменяя своё мнение. Мгновенные эмоции - плохие советчики. Для борьбы с ними существует стратегия 10/10/10, следуя которой мы будем рассматривать свои решения в трёх временных рамках. Как мы будем относиться к ним через 10 минут? А через 10 месяцев? А через 10 лет?
10/10/10 помогает справиться с нервозностью и страхом перед отрицательным ответом. То, что мы чувствуем сейчас, интенсивно и остро, а будущее представляется размытым. Это даёт настоящему слишком большую власть. Предлагая с той же интенсивностью представить свои эмоции 10 месяцев спустя, метод помогает рассмотреть мгновенные эмоции в перспективе, показывая, что не только они важны при обсуждении.
Более тонкая форма мгновенной эмоции - принцип простой экспозиции: люди предпочитают знакомые вещи. Мы можем думать, что делаем выбор на основании фактов, а на самом деле больше доверяем привычным для нас вещам.
Ещё одно предубеждение - отвращение к потере: величина отрицательных эмоций при потере превышает величину положительных от равнозначного приобретения. Когда эти две силы - ощущение незнакомого и страх потери - выступают вместе, мы испытываем мощное предубеждение против потери статус-кво.
Итак, эмоции могут склонить нас к неправильному выбору. Чтобы этого не произошло, необходимо дистанцироваться. Расстояние добавляет ясности; когда мы думаем о друзьях, то видим лес; когда о себе - застреваем между деревьями. У советов другим есть одно преимущество - мы советуем не обращать внимания на мгновенные эмоции и стремиться к выделению важных факторов. Пожалуй, самый полезный вопрос для личных решений: «Что бы я посоветовал в этой ситуации лучшему другу?».
Все эти приёмы позволяют нам лучше видеть общие очертания ситуации и сделать более мудрый и смелый выбор.
Проясните базовые приоритеты
Перед каждым когда-то встаёт вопрос: «Что я ценю больше? Что является целью моей работы?». Часто мучительный процесс решения - признак конфликта «базовых приоритетов». Для людей это цели и устремления, убеждения и ценности, для организаций - система направлений, которая обеспечивают здоровье компании на долгие годы.
Самое трудное решение - сделать выбор между двумя базовыми направлениями, разобраться со своими предпочтениями в жизни. «Я работаю, чтобы иметь деньги для путешествий и любимых занятий. Но если у меня не будет достаточно времени, чтобы это делать, деньги не принесут радости», - так мы закладываем в основу решений свои приоритеты, решения становятся более последовательными и менее мучительными.
Как сделать, чтобы решения отражали наши базовые приоритеты? Как победить менее важные задачи, которые угрожают отвлечь от них? Чтобы посвятить больше времени приоритетным делам, мы должны уменьшить время, которое тратим на другие вещи.
Спросите себя, от чего можно отказаться, чтобы выкроить время на нужные вам занятия? Создайте список того, что должны прекратить делать. Это нелегко. Ещё можно установить таймер, который звонит раз в час, и в момент звонка спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?». Это продуктивное прерывание напоминает о наших приоритетах.
Приготовьтесь к возможной ошибке
Крайние варианты будущего
Когда мы думаем о крайних вариантах, то растягиваем своё ощущение на все имеющиеся возможности, и этот диапазон лучше отражает реальность. Мы должны быть готовы столкнуться с любым вариантом между двумя крайними, которые наметили. Не поддавайтесь радужным надеждам. Это как «прививка» - мы не просто думаем о сложных ситуациях, а думаем, как реагировать, когда в них окажемся.
Самые эффективные методы, позволяющие справляться с проблемами и находить реальные возможности - предсмертный анализ и предпарад: «С настоящего времени прошёл год. Наше решение потерпело полную неудачу. Почему?» или «С настоящего времени прошёл год. Мы герои. Готовы ли мы к успеху?».
Ещё один метод защиты от неизвестности: задать разумный предел ошибки. Ведь мы склонны к чрезмерной самоуверенности и не готовы к неприятным сюрпризам. Мы должны рассматривать будущее в виде спектра, а не в виде точки, перемещать наши прожекторы из стороны в сторону и наносить на карту всю территорию. Так мы можем подготовиться как к плохим (с помощью предсмертного анализа), так и к хорошим (с помощью предпарада) ситуациям. Нам легче справиться с препятствиями, когда мы мысленно к ним готовы.
Но даже при наилучшем планировании дела могут идти не очень хорошо. Как узнать, когда пришло время пересмотреть сделанный выбор? Как не упустить шанс сократить потери или максимально повысить возможности? Для этого нам нужны «минные растяжки».
Установите «минные растяжки»
Мы плывём по течению жизни на автопилоте, на волне прошлых решений, забывая, что можем изменить направление. Цель «растяжек» - вытряхнуть нас из бессознательной рутины и заставить понять, что есть выбор и настало время решать. Самая знакомая форма «растяжки» - установить крайний срок. Сроки хватают нас за шиворот: если ты собираешься это сделать, то должен действовать прямо сейчас.
Другая стратегия - «разделение» - эффективный способ задуматься, стоит ли продолжать. Например, инвесторы предпочитают выдавать деньги раундами, постепенно, каждый раз взвешивая, правильный ли план? «Минная растяжка» гарантирует, что мы не выбросим деньги или время на ветер. Так они ограничивают риск, придают уверенность и создают психологический комфорт, так как позволяют оставаться на автопилоте, пока не сработает триггер - ощущение опасности или возможности успеха.
Людям требуется напоминание, что текущая траектория жизни не должна быть неизменной. «Растяжки» обеспечивают внезапное бесценное осознание: у меня есть выбор!
Доверяйте процессу
Групповые решения принимать сложнее. Как убедить тех, чьи идеи отвергли, что принятое решение справедливо?
Самый прямой и трудный способ принять справедливое решение - это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия. Обсуждение проводится, пока не находится решение, удовлетворяющее большинство.
Слушайте, что говорят другие! Используйте точную информацию, чтобы решать, и дайте людям возможность оспорить данные, если они неверны. Избегайте предвзятости и личных интересов, не забывайте о самокритике, объясняйте, почему было принято именно такое решение. При этом неизбежны компромисс и затраты времени. Переговоры - действительно более медленный способ принять решение, но они дают серьёзное преимущество: ускоряют реализацию.
Заключение
Когда мы делаем выбор, то не можем знать, окажется ли он успешным. Успех зависит от качества принятых решений и от удачи. Мы не можем контролировать удачу. Но мы можем контролировать то, как делаем выбор. Правильный процесс - союзник в любой ситуации.
Эта книга призвана вдохновить вас использовать более качественный процесс решения. Как выбрать предложение о работе? Как справиться с непростыми отношениями? Как заключить лучшую сделку? Все эти решения принимаются с помощью одного и того же процесса. Он внушает уверенность, которая рождается из знания, что вы приняли наилучшее решение из всех возможных.
Использование процесса решения не означает, что ваш выбор всегда будет лёгким, но вы сможете успокоить свой ум, остановить цикл мучений. Доверяя процессу, вы можете с уверенностью пойти на риск (как альпинисты, имеющие страховку) и сделать более смелый выбор.
Наши решения никогда не будут совершенными, но они могут быть лучше. Смелее. Мудрее. Правильный процесс может направить нас к правильному выбору. А правильный выбор в правильный момент может очень много значить. С помощью так подробно описанного процесса люди поворачивают шансы в свою пользу, принимают правильное решение и не сожалеют о сделанном выборе.
В определенных ситуациях мы склонны действовать по иррациональным шаблонам, даже когда нам кажется, что мы исходим из здравого смысла.
20 ловушек мышления
Когнитивные искажения - это систематические ошибки в человеческом мышлении, своего рода логические ловушки . В определенных ситуациях мы склонны действовать по иррациональным шаблонам, даже когда нам кажется, что мы исходим из здравого смысла.
Итак, вот 20 самых распространенных ловушек мышления, которые лишают нас объективности:
1. Иллюзия контроля
Люди склонны переоценивать свое влияние на события, в благополучном исходе которых они заинтересованы. Это явление было открыто в 1975 году американским психологом Эллен Лангер в ходе экспериментов с лотерейными билетами. Участников эксперимента разделили на две группы: люди из первой группы могли сами выбирать себе лотерейные билеты, а членам второй группы их выдавали без права выбора. За 2 дня до розыгрыша экспериментаторы предлагали участникам обеих групп обменять свой билет на другой, в новой лотерее с бо́льшими шансами на выигрыш.
Очевидно, что предложение было выгодным, но те участники, которые сами выбирали билеты, не спешили с ними расставаться - как будто их личный выбор билета мог повлиять на вероятность выигрыша.
2. Предпочтение нулевого риска
Представьте, что у вас есть выбор: уменьшить небольшой риск до полного нуля или значительно уменьшить большой риск. Например, свести к полному нулю авиакатастрофы или резко снизить число автомобильных аварий. Что бы вы выбрали?
Исходя из данных статистики, правильнее было бы выбрать второй вариант: уровень смертности от авиакатастроф намного ниже, чем уровень смертности от автомобильных аварий - так что в итоге такой выбор спасет гораздо больше человеческих жизней. И все–таки исследования показывают, что большинство людей выбирают первый вариант: нулевой риск хоть в какой-то сфере выглядит успокоительнее, даже если ваши шансы стать жертвой авиакатастрофы ничтожно малы.
3. Селективное восприятие
Допустим, вы не доверяете ГМО. И если эта тема вас сильно волнует, вы наверняка читаете новости и статьи про генетически модифицированные организмы. Читая, вы все больше и больше убеждаетесь, что правы: опасность налицо. Но вот в чем загвоздка - велика вероятность, что вы уделяете гораздо больше внимания новостям, подкпеляющим вашу точку зрения, чем аргументам в защиту ГМО. А значит, теряете объективность. Такая склонность людей уделять внимание той информации, которая согласуется с их ожиданиями, и игнорировать все остальное, называется селективным восприятием.
4. Ошибка игрока
Ошибка игрока чаще всего подстерегает любителей азартных игр. Многие из них пытаются найти взаимосвязь между вероятностью желаемого исхода какого-то случайного события и его предыдущими исходами . Самый простой пример - с подбрасыванием монетки: если девять раз подряд выпадет «решка», большинство людей будут в следующий раз ставить на «орла», как будто слишком частое выпадение «решки» увеличивает вероятность его выпадения. Но это не так: на самом деле шансы остаются одинаковыми - 50/ 50.
5. Систематическая ошибка выжившего
Эту логическую ловушку обнаружили во времена Второй Мировой, но попасться в нее можно и в мирное время. Во время войны военное руководство США решило снизить число потерь среди бомбардировщиков и спустило приказ: по результатам боев выяснить, на каких частях самолетов надо укрепить защиту.
Стали изучать вернувшиеся самолеты и обнаружили множество пробоин на крыльях и хвосте - эти части и было решено укреплять. На первый взгляд все выглядело вполне логично - но, к счастью, на помощь военным пришел наблюдательный статистик Абрахам Вальд. И объяснил им, что они чуть не совершили роковую ошибку. Ведь на самом деле пробоины в вернувшихся самолетах несли информацию об их сильных местах, а не о слабых. Самолеты, «раненные» в другие места - например, двигатель или топливный бак - попросту не вернулись с поля боя.
О принципе «раненых-выживших» стоит задумываться и сейчас, когда мы собираемся сделать поспешные выводы, исходя из несимметричной информации по каким-либо двум группам.
6. Иллюзия прозрачности
Вы попали в ситуацию, когда солгать просто необходимо. Но как же сложно это сделать - вам кажется, что вас видят насквозь и любое непроизвольное движение выдаст вашу неискренность. Знакомо? Это «иллюзия прозрачности» - склонность людей переоценивать способность окружающих понимать их истинные мотивы и переживания.
В 1998 году психологи провели эксперимент со студентами Корнелльского университета. Отдельные студенты зачитывали вопросы с карточек и отвечали на них, говоря правду или ложь в зависимости от указаний на карточке. Аудитории предлагалось определить, когда выступающие лгут, а выступающих попросили оценить свои шансы обвести других воруг пальца. Половина лжецов предположила, что их раскусят - на на самом деле слушатели разоблачили лишь четверть. А это значит, что лжецы сильно переоценили проницательность своих слушателей.
Почему так происходит? Скорее всего, потому, что мы сами слишком много знаем о себе. И поэтому думаем, что наши знания очевидны и для внешнего наблюдателя . Впрочем, иллюзия прозрачности работает и в обратную сторону: мы переоцениваем и свою способность распознавать ложь других людей.
7. Эффект Барнума
Распространенная ситуация: человек читает и натыкается на гороскоп. Он, конечно, не верит во все эти лженауки, но решает прочесть гороскоп чисто ради развлечения. Но странное дело: характеристика подходящего ему знака очень точно совпадает с его собственными представлениями о себе.
Такие вещи случаются даже со скептиками: психологи назвали это явление «эффектом Барнума» - в честь американского шоумена и ловкого манпулятора XIX века Финнеаса Барнума. Большинство людей склонны воспринимать довольно общие и расплывчатые описания, как точные описания своей личности. И, конечно, чем позитивнее описание, тем больше совпадений. Этим эффектом и пользуются астрологи и гадалки.
8. Эффект самоисполняющегося пророчества
Еще одно когнитивное искажение, которое работает на руку прорицателям. Его суть в том, что не отражающее истину пророчество, которое звучит убедительно, может заставить людей непроизвольно предпринимать шаги к его исполнению. И в итоге, пророчество, у которого объективно было не так уж много шансов сбыться, вдруг оказывается верным.
Классический вариант такого пророчества описан в повести Александра Грина «Алые паруса». Выдумщик Эгль предсказывает маленькой Ассоль, что, когда она вырастет, за ней приедет принц на корабле с алыми парусами. Ассоль горячо верит в предсказание и о нем становится известно всему городу. А потом влюбившийся в девушку капитан Грей узнает о пророчестве и решает воплотить мечту Ассоль. И в итоге Эгль оказывается прав, хотя хэппи-энд в истории обеспечили далеко не сказочные механизмы.
9. Фундаментальная ошибка атрибуции
Мы склонны объяснять поведение других людей их личностными качествами, а свои поступки - объективными обстоятельствами, особенно, если речь идет о каких-то промахах. Например, другой человек наверняка опаздывает из–за своей непунктуальности, а свое опоздание всегда можно объяснить испорченным будильником или пробками. Причем речь идет не только об официальных оправданиях, но и о внутреннем видении ситуации - а такой подход к делу мешает нам брать ответственность за свои поступки. Так что тем, кто хочет поработать над собой, стоит помнить о существовании фундаментальной ошибки атрибуции.
10. Эффект морального доверия
Известный своими либеральными взглядами журналист попался на гомофобии, священник взял взятку, а сенатора, ратующего за семейные ценности, сфотографировали в стриптиз-баре. В этих, казалось бы, из ряда вон выходящих случаях, есть своя печальная закономерность - ее называют «эффектом морального доверия». Если у человека складывается прочная репутация «праведника», в какой-то момент у него может возникнуть иллюзия, что он действительно безгрешен. А если он такой хороший, то маленькая слабость ничего не изменит.
11. Каскад доступной информации
Когнитивное искажение, которому обязаны успехом все идеологи мира: коллективная вера в идею становится намного более убедительной, если эту идею постоянно повторять в публичном дискурсе. Мы часто сталкиваемся с ним в разговорах с бабушками: многие пенсионеры уверены в правдивости всего, о чем достаточно часто говорят на телевидении. А вот новое поколение, скорее всего, почувствует этот эффект через фейсбук.
12. Эффект рифмы
Мы подсознательно склонны считать практически любое суждение более достоверным, если оно написано в рифму - этот прием убеждения использовался психологами-манипуляторами в сериале «Mind Games». Этот эффект подтвержден многочисленными исследованиями, где группе людей предлагалось определить степень своего доверия к различным рифмованным и нерифмованным фразам. Предложения, содержащие рифмы, оказываются заметно более притягательными для испытуемых и вызывают у них больше доверия. Например, фразу «То, что трезвость скрывает, алкоголь выявляет» признали более убедительной, чем тезис «Трезвость прячет то, что выявляет алкоголь». Эффект может быть спровоцирован тем, что рифма облегчает когнитивные процессы и прочно связывает в нашем подсознании, казалось бы, разрозненные части предложения.
13. Эффект якоря
Многие люди используют первую бросающуюся им в глаза информацию и делают дальнейшие выводы о чем-то только на ее основе. Как только человек «устанавливает якорь», он выносит последующие суждения, не пытаясь заглянуть чуть дальше условного «места стоянки».
Если испытуемым предложить за пять секунд оценить приблизительный результат математического примера 1×2 x 3×4 x 5×6 x 7×8 = ?, то за неимением времени большинство людей перемножит первые несколько чисел и, увидев, что цифра получилась не слишком большой, озвучит весьма скромный итоговый результат (средний ответ - около 512).
Но если последовательность множителей поменять местами: 8×7 x 6×5 x 4×3 x 2×1 - то испытуемый, совершив первые несколько действий и увидев, что результат умножения получается большим, значительно увеличит свои прогнозы в отношении конечного ответа (средний ответ - около 2250). Правильный результат умножения - 40 320.
14. Эвристическая доступность
Если спросить у студента колледжа: «В твоем учебном заведении учится больше студентов из Колорадо или из Калифорнии?» - то его ответ будет, вероятнее всего, основываться на личных примерах, которые он может вспомнить за короткий промежуток времени. Чем легче мы можем вспомнить что-либо, тем больше мы доверяем этим знаниям. Если задать человеку вопрос: «Мы взяли случайное слово: как ты думаешь, оно вероятнее будет начинаться с буквы К, или эта буква будет в нем третьей по счету?» - то большинство людей гораздо быстрее вспомнят слова, начинающиеся на К, а не слова, где К - третья буква, и дадут свой ответ, основываясь именно на этом. На самом же деле стандартный текст содержит в два раза больше слов, где К стоит на третьем месте.
15. Стокгольмский синдром покупателя
Часто сознание задним числом приписывает положительные качества тому объекту, который человек уже выбрал и приобрел и отказаться от которого не может. Например, если вы купили компьютер компании Apple, то вы, вероятно, не будете замечать или значительно приуменьшите недостатки компьютеров этой компании и, наоборот, заметно усилите критику в адрес компьютеров на базе Windows. Покупатель будет всячески оправдывать купленный дорогой товар, не замечая его недостатков, даже если они существенны и его выбор не соответствует его ожиданиям. Этим же синдромом объясняются покупки по принципу «мне в этом будет гораздо лучше, когда я похудею».
16. Эффект приманки
Если перед потребителем стоит выбор - купить более дешевый и менее вместительный плеер А или более дорогой и более вместительный плеер Б, то кто-то предпочтет устройство с большей емкостью, а кто-то - низкую цену. Но если в игру вступает плеер С, который стоит дороже, чем А и Б, и имеет больше памяти, чем А, но меньше, чем Б, то самим фактом своего существования он повышает шансы на покупку плеера Б и делает его фаворитом среди этой тройки. Это происходит из–за того, что покупатель видит, что модель с большим объемом хранения может стоить меньше, и это подсознательно влияет на его выбор. Единственная цель таких приманок - склонить человека в пользу одного из двух вариантов. И эта схема действует не только в маркетинге.
17. Эффект IKEA
Придание неоправданно большого значения вещам, в создании которых принимает участие сам потребитель. Многие предметы, производимые магазином мебели IKEA, требуют от покупателя сборки в домашних условиях, и это неслучайно: пользователь ценит продукт гораздо больше, когда считает его результатом и своего труда. Эксперименты показали, что человек готов заплатить больше за вещь, которую собрал сам, чем за ту вещь, которая не нуждается в сборке, и считает ее более качественной и надежной.
18. «Горячо - холодно»
Предвзятая оценка действительности, возникающая из–за невозможности представить себя в другом состоянии и предсказать свое поведение в ситуации, связанной с этим состоянием. Например, когда человеку жарко, ему сложно понять прелесть прохлады, а когда он безумно влюблен, он не может вспомнить, как жил без объекта страсти. Подобная недальновидность приводит к опрометчивым поступкам: пока мы не столкнулись с действительно серьезным искушением, нам кажется, что перед ним не так сложно устоять.
19. Функциональная фиксация
Ментальный блок против нового подхода к использованию объекта: скрепки - для скрепления листков, молоток - для того, чтобы забить гвоздь. Это искажение не позволяет нашему сознанию отстраниться от первоначальной цели предметов и увидеть их возможные дополнительные функции. Классический эксперимент, подтверждающий этот феномен, - эксперимент со свечой. Участникам выдают свечу, коробку с офисными кнопками и спички и просят прикрепить свечу к стене так, чтобы она не капала на стол. Немногие участники могут «переосмыслить» коробку с кнопками, сделать из нее подставку для свечки, а не пытаться прикрепить свечу к стене с помощью самих кнопок.
20. Вера в справедливый мир
У вполне позитивной склонности надеяться на лучшее существует и темная сторона: поскольку людям очень сложно смириться с тем, что мир несправедлив и полон случайностей, они пытаются найти логику в самых и абсурдных страшных событиях. Что, в свою очередь, приводит к необъективности. Поэтому жертвы преступлений часто обвиняются в том, что они своими действиями способствовали такому поведению со стороны преступника (классический пример - подход «сама виновата» в отношении жертв изнасилования). опубликовано
Мы сами их создаём, сами же в них попадаем, ловушки мышления — коварные, часто невидимые враги, мешающие истинному счастью и радости жизни. Ловушки мышления встают преградой для рациональной, объективной оценки ситуаций и обстоятельств. Порою, мы просто не хотим их замечать и продолжаем отстаивать или держаться за давно устаревшие установки, правила или выбор. И всё бы ничего, если бы эти коварные ловушки не удерживали нас в болоте вчерашней обыденности, надвигая шоры на наши глаза, дабы мы не узрели истинных путей к успеху и всеобщему благополучию.
Самые распространённые ловушки мышления:
1. Ловушка упорного отстаивания первой мысли.
Как говорится: «Первое слово – дороже второго». Это одна из самых коварных ловушек мышления, которая мешает нам произвести рациональную оценку существующих вариантов. Используя эту особенность нашего разума нас легко ввести в заблуждение: так, продавец может назначить завышенную цену за свой товар, и в процессе торга, учитывая первую назначенную цену, мы можем согласиться на цену, чуть меньшую, чем было заявлено в начале. Первое впечатление, первая идея, предположение или сведения прочно закрепляются в нашем разуме, мешая нам сделать выбор в пользу других вариантов.
Как избежать этой ловушки мышления: Рассмотрите проблему с разных сторон и не держитесь за первую попавшуюся мысль. Подумайте самостоятельно, прежде чем согласиться с другими, делайте свои собственные выводы. Ищите разные источники информации, и получите столько данных, сколько возможно.
2. Ловушка принятия желаемого за действительное.
Одна из наиболее частых ловушек мышления, когда вы начинаете искать подтверждение желаемому обстоятельству, игнорируя и не желая замечать при этом всё, что этому противоречит. Нередко встречается во взаимоотношениях между людьми, когда один человек не замечает, что в отношениях наступает разлад, наивно полагая, что всё идёт так, как это ему хотелось бы. Или точнее он замечает только то, что бы ему хотелось видеть, не придавая значения тому, что не входит в его планы или не соответствует его желаниям. Кстати говоря, в ловушку принятия желаемого за действительное часто попадают люди, вставшие на путь позитивного мышления.
Как избежать этой ловушки мышления: Рассмотрите информацию, которая противоречит желаемому обстоятельству. Проверяйте все данные с одинаковой строгостью. Чтобы быть более объективным в выборе своих действий, найдите человека, которого вы уважаете, и совместно разберитесь в сложном для вас вопросе.
3. Ловушка ложного контроля.
Каждый из нас стремится контролировать свою жизнь, однако, иногда мы переоцениваем свои способности в контроле над нею. Такой подход свойственен некоторым игрокам «лото», привычно надеющимся, что следующий номер, который выпадет из контейнера с шарами, будет именно их номером. Вероятно, они забывают, что даже если они способны влиять мыслью на исход некоторых событий, на выпадение определённой комбинации цифр надеется и масса других людей. Попадая в такую ловушку мышления, мы также забываем о том, что наши способности контроля погоды, правительственных решений, поведения других людей либо крайне малы, либо совершенно не развиты. Когда же ситуация по естественным причинам выходит из под нашего контроля, мы начинаем испытывать гнев и разочарование.
Как избежать этой ловушки мышления: Прежде всего, вам необходимо принять, что жизнь состоит из случайностей, не всё и не всегда вы можете в ней контролировать. Вы можете выиграть миллион долларов, а можете не выиграть миллион долларов, и либо вы относитесь к этому спокойно, либо впускаете в свою жизнь бесконечное беспокойство за своё благополучие.
4. Ловушка переживания прошлого.
Ловушка переживания прошлого может проявляться в двух формах – когда вы вновь и вновь переживаете счастливые моменты жизни, полагая, что всё хорошее уже прошло, и когда вы возвращаетесь к негативным воспоминаниям, позволяя себе думать, что не способны повернуть жизнь к лучшему. Коварство ловушки заключается в отсутствии с вашей стороны планов и действий, направленных на преображение вашей жизни, в результате чего вы продолжаете вновь и вновь возвращаться в прошлое, испытывать недовольство нынешней жизнью и неверие в светлое будущее.
Как избежать этой ловушки мышления: Жизнь очень редко бывает только белой или только чёрной, так и в вашем прошлом наверняка присутствовали и хорошие и плохие моменты. Начните вспоминать и о них. Придите к пониманию того, что ваша прошлая жизнь была лишь очередным шагом к вашему настоящему, в котором строится начало для вашего будущего, того будущего, которое вы можете сделать ещё лучше.
5. Ловушка преувеличения.
Людям свойственно преувеличение проблем, ситуаций и обстоятельств. Казалось бы, малозначительная вещь способна целый день, неделю, а то и всю жизнь терзать человека, ущемлять его самомнение и уважение к себе. Порою, даже вскользь услышанное слово, перебранка с продавщицей на рынке или последние новости становятся причиной бессмысленных переживаний, могущих испортить настроение на целый день. В более тяжёлых случаях преувеличению подвергается невысокий рост, избыточный вес, форма носа, или любые другие «недостатки». Так, вместо того чтобы взять ответственность за свою жизнь в свои руки, человек перекладывает её на ошибки прошлого, отсутствие нужного образования, или внешние признаки, которые, по его мнению, далеки от идеала. Однако такой подход оказывается крайне неэффективным.
Как избежать этой ловушки мышления: Прежде всего, вам необходимо понять, что вы сами делаете «из мухи слона», называя незначительное обстоятельство проблемой всей своей жизни. Относитесь к так называемым проблемам как к норме жизни, и они, скорей всего перестанут казаться вам столь значительными. Старайтесь сосредотачиваться не на самой проблеме, а на способах её решения, тем самым вы сэкономите свою психическую энергию и увеличите эффективность своих действий.
По моему скромному мнению, любой ловушки мышления, а здесь была перечислена лишь незначительная их часть, можно избежать с помощью повышения уровня осознанности и развития умения контролировать свои мысли. С этими навыками вам скорей всего не придётся изучать всех возможных ловушек мышления и стратегий их преодоления, вы без труда научитесь распознавать их и обходить стороной. Ну а если вы хотите узнать больше о существующих ловушках мышления, рекомендую прочитать книгу Ирины и Александра Медведевых «40 основных психологических ловушек и способы избежать их».
Принимать решения сложно. Еще сложнее принимать правильные решения. Когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения, сомнения и даже интуиция. Как не растеряться и научиться выбирать лучший вариант развития событий - без стресса и без уступок своим страхам? Авторы этой книги предлагают четыре простых шага, которые помогут не только в бизнесе, но во всей жизни.
Авторы довольно часто ссылаются на труд нобелевского лауреата Даниэля Канемана . Но, если труд Канемана – это хорошо написанное академическое исследование, проливающее свет на наши когнитивные [познавательные] иллюзии, то настоящая книга – это попытка ответить на вопрос, как преодолевать эти иллюзии.
Чип Хиз, Дэн Хиз. Ловушки мышления. – М.: Манн, Иванов и Фербер , 2014. - 317 с.
Скачайте краткий конспект в формате или
Глава 1. Четыре врага решений
Первый злодей, мешающий принимать решения, - рамки, которые подразумевают тенденцию к выбору в узком спектре и двоичном коде. Мы спрашиваем: «Должен я порвать со своим партнером или нет?» - а должны спросить: «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?»
В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется «подтверждением предвзятости», - второй враг, мешающий принимать правильные решения. Когда люди имеют возможность собирать информацию со всех сторон, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их прежние выводы, убеждения или действия. Коварство подтверждения предвзятости в том, что оно может выглядеть очень научным.
В мемуарах «Выживают только параноики» Эндрю Гроув вспоминает о трудной дилемме, с которой столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: должен ли он закрыть линию компании по производству микросхем памяти. Бизнес Intel был построен на памяти. В середине 1985 года Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с CEO корпорации Intel Гордоном Муром. «Если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового CEO, как ты думаешь, что он сделал бы?» Гордон без колебаний ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого». С точки зрения постороннего человека, не обремененного историческим наследием и внутренней политикой компании, правильным было закрыть направление, связанное с памятью. Кажется, можно сказать, что он принял правильное решение.
История Гроува выявляет недостаток того способа, с помощью которого принимают решения даже эксперты. В таком анализе отсутствует один существенный элемент - эмоции. Решение Гроува было трудным не потому, что ему недоставало вариантов или информации. Оно было трудным потому, что включало противостояние. Это подводит нас к третьему врагу решений: мгновенным эмоциям. В такие моменты мы больше всего нуждаемся в перспективе.
Поиск последнего врага правильных решений возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых людей под названием «Битлз» была приглашена на прослушивание в Лондон, на одну из двух крупнейших британских звукозаписывающих компаний Decca Records. «Мы были в восторге, - вспоминал Джон Леннон. - Это же Decca!» Во время часового прослушивания они сыграли пятнадцать разных песен, в основном каверы . «Битлз» и их менеджер Брайан Эпштейн надеялись получить контракт и с тревогой ждали реакции. Последовал вердикт: Decca решила их не записывать. В письме Эпштейну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит». Как скоро узнал Дик Роу, четвертый враг правильных решений - самонадеянность. Люди слишком полагаются на свое мнение о том, как развернутся события в будущем.
Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40% случаев. Когда группа студентов производила оценки, где вероятность ошибки, по их мнению, составляла всего лишь 1%, они ошибались в 27% случаев.
Если рассмотреть нормальный процесс принятия решения, то он, как правило, протекает в четыре этапа. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Вы анализируете варианты. Вы делаете выбор. А затем вы с этим живете. И мы узнали, что существуют враги, которые действуют на каждом из этих этапов. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки вынуждают вас упускать варианты. Вы анализируете варианты решения. Но предвзятость приводит вас к сбору только той информации, которая подтверждает вашу точку зрения. Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто провоцируют вас на неправильный выбор. Затем вы с этим живете. Но часто вы бываете чересчур самоуверенными по поводу того, как ситуация сложится в будущем.
Основная цель нашей книги - изучение 4-этапного процесса, который поможет сделать оптимальный выбор. Обратите внимание на мнемоническую аббревиатуру WRAP, обозначающую четыре глагола. Нам нравится трактовать этот процесс как создание «упаковки» вокруг обычного способа принимать решения. Она защитит от некоторых предубеждений. Суть модели WRAP в том, чтобы перейти от «автоматического прожектора» на ручной вариант. Вы направляете свой прожектор в потаенные уголки и освещаете более широкий ландшафт.
Последние годы много писали об интуитивных решениях, которые могут быть удивительно быстрыми и точными (см., например, Малкольм Гладуэлл. Сила мгновенных решений). И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете. Для тренировки интуиции требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь. Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции. Но если вы менеджер и принимаете решение о найме, не следует действовать интуитивно.
Что находится в свете нашего прожектора = самая доступная информация + наши интерпретации этой информации. Но этого редко бывает достаточно, чтобы сделать правильный выбор. Чтобы принимать более обоснованные решения, используйте процесс WRAP: Расширьте поле выбора. Проверьте свои предположения в реальных условиях. Дистанцируйтесь перед решением. Приготовьтесь к возможной ошибке.
РАСШИРЬТЕ ПОЛЕ ВЫБОРА
Глава 2. Избегайте узких рамок
Исследованные KPMG о 700 слияниях и поглощениях показало, что 83% из них не повысили стоимости акций. Это хорошее эмпирическое правило для лидеров бизнеса: если вы потратили несколько недель или месяцев на анализ потенциальной цели и то, что вы узнали, убедило вас сделать предложение, не делайте. В пяти случаях из шести вы окажетесь правы!
Поиск ответов на вопросы типа «есть ли лучший способ? что еще мы могли бы сделать?» - цель данной части метода WRAP. Можем ли мы научиться избегать узких рамок и находить лучшие варианты? Первый шаг к цели - научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.
«То, что вы предназначены Богом исключительно для одного вида деятельности, есть миф, - говорит отец Брайан Брэнсфилд. - Мы тратим очень много времени, пытаясь вычислить свое призвание, и очень боимся совершить ошибку». Брэнсфилд призывает расширить свой кругозор.
Некоторые экономисты считают само собой разумеющимся, что потребители рассчитывают альтернативную стоимость. Но Шейн Фредерик при покупке стереосистемы знал: до того, как вмешался продавец, он не делал никакого анализа. Подозревая, что и другие потребители попадают в ту же самую ловушку, он и его коллеги разработали исследование, чтобы проверить, действительно ли потребители автоматически подсчитывают альтернативную стоимость. Это исследование несет в себе очень хорошую новость. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу - если бы вы захотели, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, - бывает достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке.
Когда люди воображают, что у них нет выбора, они вынуждены переместить свой мысленный прожектор в другое место, действительно переместить, и часто впервые за долгое время (и наоборот, когда людей просят «придумать другой вариант», они часто без энтузиазма смещают прожектор на пару дюймов и предлагают минимальное отклонение от существующей альтернативы). Как тут не вспомнить старую поговорку «голь на выдумки хитра». До тех пор, пока у нас нет необходимости в новом варианте, мы, скорее всего, будем держаться за те, которые имеем.
Удаление вариантов может принести людям пользу, потому что заставляет их обратить внимание: они застряли на одном маленьком участке широкого ландшафта (конечно, мы должны понимать, что люди реагируют гораздо более жизнерадостно, когда вы удаляете их варианты метафорически, а не буквально).
Мультитрекинг. В Саусалито есть небольшая компания Lexicon, которая придумала названия для некоторых выдающихся брендов, в том числе BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion и Swiffer. Команда Lexicon знает, что лучшие названия появляются с помощью способа, который мы будем называть «мультитрекингом», - одновременного рассмотрения нескольких вариантов.
Люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить». Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.
Руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет, какие переменные играют определяющую роль. Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в каждый, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. В-третьих, если лидеры сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку.
Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором? Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред.
Чтобы получить преимущества от мультитрекинга, мы должны подготовить варианты, имеющие смысловые отличия. Мы также должны проявить осторожность, чтобы избежать фиктивных вариантов, существующих только для того, чтобы «настоящие» выглядели лучше. Например, несколько агентов по недвижимости признались: сначала они показывают клиентам плохие объекты, чтобы сделать последующие более привлекательными.
Чтобы определить, реальные или фиктивные варианты создали ваши коллеги, попросите их высказать свои предпочтения. Если у людей возникают разногласия, значит, они работают с реальными вариантами. А вот быстро достигнутое согласие может служить сигналом тревоги. Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наши мысли стоят на известных избитых рельсах. Пара рельсов - метафора общего состояния мыслей.
Отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты. Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу.
Мышление «И, а не ИЛИ» - хорошая корпоративная стратегия. Одновременное использование двух стратегий - верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5%. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8% и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности?
Призывая коллег и близких использовать одновременно оба настроя, мы помогаем им вырваться из эмоционального тупика. Когда жизнь предлагает нам «выбрать то или другое», мы должны обладать достаточным нахальством, чтобы спросить: а может, правильный ответ - «оба»?
Глава 4. Найдите кого-то, кто решил вашу проблему
Чтобы вырваться из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их - искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию для учреждения фонда, поговорите с кем-то, кто это уже делал. У Сэма Уолтона вошло в привычку разведывать в магазинах своих конкурентов идеи, которые были лучше его идей.
Светлые пятна внутри компании и передовой опыт других компаний выступают как источники вдохновения. Если у вас есть дилемма и вам нужны новые варианты, вы можете поискать новые идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или внутри. Но вы получите еще больше пользы, если будете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.
Создайте свой плей-лист, чтобы помогать коллегам находить варианты. Подумайте о самых распространенных типах решений, которые принимались вашей организацией в прошлом. Например, один неприятный, но распространенный тип решения - как провести сокращение бюджета. А что если бы мудрейшие умы пришли с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет? Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие? Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы? Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Подумайте о стратегических способах. А может, срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие проекты?
Плей-лист – перечень ранее полученных решений по интересующему вас вопросу. Они потенциально не менее полезны, чем списки контрольных вопросов. Тем не менее в вашей организации используется много списков контрольных вопросов и, скорее всего, совсем нет плей-листов. Список контрольных вопросов полезен в ситуациях, когда каждый раз нужно повторять одно и то же действие. Он играет предписывающую роль и помогает людям не делать ошибок. Плей-лист полезен в ситуациях, когда нужен стимул для новых идей. Он помогает создавать новое и не упускать варианты (не забудьте посветить туда своим прожектором…).
«Использование аналогий - один из основных механизмов, позволяющих продвинуть исследование». А в основе успешного использования аналогий лежит способность выявлять «ключевые особенности текущей проблемы». Это требует от ученых думать о проблеме с более абстрактной, общей точки зрения, а затем «искать похожие проблемы, которые были решены» (найдите человека, который решил ваши проблемы).
ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ В РЕАЛЬНЫХ УСЛОВИЯХ
Глава 5. Рассмотрите противоположное
Хэйворд и Дональд Хэмбрик изучали, почему CEO продолжают делать дорогие приобретения, которые редко окупаются? Они предположили, что приобретающих CEO вводит в заблуждение гордыня. Гордыня - это преувеличенная самоуверенность, приводящая к заслуженному наказанию. Хэйворд и Хэмбрик также обнаружили противоядие от гордыни: разногласия. Они выяснили, что руководители платили меньше за приобретения, если вокруг них были люди, которые могли бы оспорить их мнение.
Следует заметить, что при переводе названия книги издатели, как обычно , в первую очередь решали маркетинговые задачи. Сравните с английским названием Decisive. How to Make Better Choices in Life and Work. На мой взгляд, русский вариант заголовка и подзаголовка хуже отражают содержание книги, а повышают ли они продажи, остается открытым…
W iden your option (Расширьте поле выбора), R eality-test your assumptions (Проверьте свои предположения в реальных условиях), A ttain distance before deciding (Дистанцируйтесь перед решением), P repare to be wrong (Приготовьтесь к возможной ошибке).
Загрузка...
