Проект по улучшению. Как улучшить управление проектами в организации. идеи по улучшению организации производства

Ситуация почти в каждом городе сегодня сложная: дороги плохие, строительство хаотическое, понимания того, что нужно сделать, а что наоборот, запретить – нет. Даже в случае документально принятого генерального плана, город может развиваться далеко не так, как мог бы. Представляем Вам идеи для развития любого города.

Мы решили составить список из идей, которые пригодятся любому городу – и принимали во внимание лучший опыт из реализованных проектов – в России, Европе и США. Мы распределили все идеи на три категории сложности: простые, средние и сложные. Каждая из них требует большего времени/ресурсов/затрат на воплощение.

Однако, не так это уж сложно: единственное, что надо иметь в любом случае – это четкую волю и желание работать. Мы уверены, что воплощение хотя бы одной идеи из этого списка способно изменить жизнь города.

Быстро и недорого

Бесплатная цифровая библиотека

Когда вы последний раз были в библиотеке и брали там бумажную книгу? То-то и оно. Советский тип библиотечного дела отходит в прошлое, и уже даже школьники и студенты – категории населения, которые имели бы регулярно пользоваться библиотеками, не имеют желания туда идти.

В цифровую эпоху, когда у каждого дома есть по крайней мере один гаджет, глупо не использовать этот потенциал. Для начала – в сотрудничестве с компаниями, как это показывает опыт МТС в крупных городах Украины. А дальше уже можно будет подумать о чем-то более современное.

Сервис аренды велосипедов

Возвращаясь к теме велодвижения, невозможно популяризировать его, не дав людям попробовать. Постепенно, но уверенно, точки, где можно взять в аренду на час, два или на целый день велосипед, появляются на территории стран бывшего СССР.

Убрать наружную рекламу из исторического центра города

Пройдите по центральным улицам и площадям своего города, посмотрите вокруг и вверх – много ли вы можете увидеть? Виден, собственно, сам город? Нет, его не видно, ведь прекрасные фасады скрыты за убогой рекламой билл-бордов, которой в последнее время стало так много, что мозг просто не обращает на нее внимания.

Защитники рекламных щитов (а обычно это городские власти и рекламные агентства) скажут: “Как, это невозможно, город потеряет доходы!”. А мы им в ответ покажем нынешний опыт Москвы, который доказывает: снимать рекламные щиты не только стоит, но и полезно. Отныне места на щитах, что остались, продаются по принципу аукциона, и уже принесли городскому бюджету 70 млрд рублей.

Установить правила оформления вывесок магазинов

20 различных шрифтов, 30 разных цветов – и когда прекрасная улица превращается в среднестатистический Шанхай. Вседозволенность и хаос в местном самоуправлении, с одной стороны, и полная безвкусица у владельцев магазинов – с другой, вызвали появление захламленных вывесками фасадов.

Чтобы этого не случилось, достаточно сделать только 2 дела: принять на законодательном уровне правила и требования относительно внешнего вида этих вывесок, и постепенно демонтировать старые и страшные на новые. Думаете, трудно? Опять же – нет. В Москве в этом году приняли дизайн-код улиц, разработкой которого занималась Студия Артемия Лебедева.

Фонари-указатели

Публичный бесплатный wi-fi

Когда турист приезжает в Тбилиси, ему предлагается законектитись к бесплатной wi-fi-сети, что имеет название “Tbilisi loves you ”. Как вы думаете, насколько велики шансы, что человеку это понравится и он захочет вернуться сюда еще раз? Правильно – большие. Поэтому бесплатный вай-фай на центральных улицах и площадях города не такая уж и безнадежная идея.

Единый онлайн-центр для обращений граждан

Интерактивные скульптуры

Рассматривать памятники – это интересно, особенно если они имеют сотни лет. Но теперь мы можем делать интерактивные скульптуры – которые движутся, превращаются, и привлекают внимание тысяч людей. Например, как скульптура влюбленных в Батуми, которая “сходится” и “расходится” каждые 15 минут.

Зеленые насаждения и клумбы

Создать парк – недешевое удовольствие, как и обычная высадка деревьев. Быстрый и дешевый способ озеленения улицы – растительность в специальных бочках/горшках/клумбах. Выглядит не менее круто, ухода требует немного и стоит не так дорого, как казалось бы.

Публичные туалеты

Мало кто любит говорить об этом, но когда вас “зовет” естественная потребность, то наши города оказываются совершенно не приспособленными к этому. Обычно среди публичных туалетов в центре – 1-2 точки советского типа и вида.

Табло с графиком движения

Ожидания общественного транспорта равнозначно гаданню на кофейной гуще: ты никогда не знаешь, когда придет автобус, какого направления он, и придет ли вообще. Однако, идея будет работать только с комплексным улучшением всего транспорта в городе.

Социальные контейнеры

В противовес мусорным бакам есть целесообразность установить по городу несколько точек для сбора ношеной одежды: ведь часто, делая генеральную уборку, мы решаем избавиться от десятков вещей, которые могли бы еще пригодиться людям с плохим социальным статусом.

Разрисованные стены

Значительная часть жилого фонда наших городов построена в советское время, и сейчас наши дома – серые, неприглядные и порой даже жуткие. Исправить ситуацию легко: отдайте стены домов для раскрашивания художникам, и тогда мрачный район получит новую яркую жизнь.

Провоцируйте креативность

Искусство не возникает само по себе, как и остальные культурной жизни в городе. Его надо стимулировать, дать толчок для развития, и самое главное – не мешать.

Стена “Before I Die”

Все началось с китайской девушки Кэнди Чанг, которая установила в своем городе черную стену с трафаретными надписями “Before I Die, I want to…”. Прохожим предлагалось дописать собственные мечты и желания, которые они хотят осуществить при жизни.

Идея стала настолько популярной, что быстро распространилась по всему миру: теперь такие стены можно встретить на фестивалях, на городских улицах и праздниках. Почему бы не узнать, о чем мечтают жители наших городов?

Навигация для автобусов

Транспортная система должна быть жизнеспособной не только для жителей города, но и для его гостей. Когда из-за угла поворачивает неизвестно какой автобус с заляпаним номером и перечнем малоизвестных улиц, набранных Capslock, это не сильно поможет сориентироваться в выборе – садиться вам на него или нет.

Интерактивные музеи

Время скучных выставок и созерцаний кувшинов проходит: в мире активно применяют новые технологии для привлечения посетителей в музеях. Создайте интересный ролик, поставьте проектор, поставьте экраны, пригласите посетителей принять участие, присоединиться к экспозиции – но не заставляйте их быть пассивными зрителей – за такое никто не захочет платить деньги. Это касается и всех “славных и древних” замков на территории России, которые больше напоминают груду камня.

Обмен людьми

Если трезво взглянуть, то мы вообще почти ничего не знаем о тех, с кем живем в одной стране. Но у всех нас – общие проблемы. Почему бы не попытаться развеять стереотипы, обменяться опытом, проблемами и совместно разработать пути их решения? Краткосрочные обмены людей с целью улучшения городов стали бы прекрасным образцом сотрудничества.

Обустройство пустырей

В каждом городе есть незанятые участки, которые годами привлекают бродячих собак, людей, мусора, и фактически не несут никакой пользы. Почему бы не превратить их в нечто более цивилизованное? Пустыри, даже те, которые уже находятся в собственности, можно использовать с благородными намерениями.

Средней продолжительности и стоимости

Создание велодорожек и велопарковок

Для начала – хотя бы в историческом центре, а в перспективе – во всех кварталах. Да, мы в курсе, что у нас еще даже дороги для автомобилей не везде есть, не говоря о велосипедах. Пересаживание на велосипеды – общеевропейский тренд последних лет: это экологично, это дешево и полезно для здоровья.

Без соответствующей инфраструктуры никто не будет вытаскивать велосипед из кладовой, опасаясь, что его переедет автомобиль, а колесо застрянет в открытом канализационном люке.

И, кстати, для тех, кто говорит, что велодорожки – это неприбыльное и никому не нужное занятие, есть железный аргумент: доказано, что они увеличивают прибыльность заведений и стоимость домов, расположенных поблизости.

Создать логотип и бренд города

Конечно, при полном отсутствии стратегии развития города и разбитых дорогах, заниматься разработкой бренда было бы глупостью. Но рано или поздно все поймут, что именно такие визуалы – и является тем языком общения городской среды с его гостями.

То, как город себя позиционирует, зависит его будущее в геосоціальному пространстве. Пока же мы можем изучать негативный опыт – например, фирменный стиль Днепропетровска, за который заплатили 300 тысяч гривен, и который, мягко говоря, не слишком впечатляет.

Система навигации по городу

Каким бы крутым ваш город не было, человеку, который попадает в него впервые, довольно трудно сориентироваться с первого раза. Тем более, если это города средневекового типа (тесный, запутанный центр и большие окрестности). Если вы хотите, чтобы гости вашего города не заблудились, увидели все достопримечательности и остались довольны – создайте систему навигации. Хорошим опытом является львовский и киевский, где для туристов установили многочисленные борды с определением ключевых мест на карте города и как до них добраться.

Ограничение использования МАФов

Малые архитектурные формы или, как их еще называют, МАФы – это беда современной России. Если в 90-х все торговали с однодневных палаток, то сейчас для этого используют пластиковые или деревянные киоски, внешний вид которых далеко не вписывается в архитектурные ансамбли окрестных улиц. Для того, чтобы город снова не превращалось в Шанхай, стоит ограничить использование МАФов – для начала хотя бы установить для них крутой дизайн и разрешенные места.

Упорядочить уличные рынки

Как бы вам не было жалко бабушек, но торговать овощами, фруктами и молочными продуктами с земли – это неправильно. Закон должен быть равным для всех – нельзя позволять стихийным рынкам продуцировать антисанитарию и беспорядок на тротуарах.

Ночные рейсы общественного транспорта

В крупных городах эта проблема не является столь насущной, однако в городах с численностью населения до 500 тысяч позднего вечера или вообще ночью, довольно трудно встретить автобус, который довезет вас домой.

Если этот вопрос является действительно актуальным для вашего города, то возможно стоит запустить ночные рейсы? Которые, например, будут курсировать раз в час по определенному маршруту?

Инвентаризация всего имущества и земель

Кажется, в одном русском городе точно не знают, что, где, и в чьей собственности находится. Земельные участки отчуждаются по несколько раз, государственно имущество незаметно списывается, а дома государственного значения принадлежат неизвестно кому.

Только наличие прозрачной кадастровой системы, которая доступна для просмотра любому, и инвентаризация всего, что есть в городе, позволит увидеть, какими ресурсами оно обладает.

Энергосберегающее освещение

Даже банальные энергосберегающие лампочки еще не получили в России широкого распространения, чтобы можно было говорить об их полной победе. В Европе, напротив, законодательно запретили лампы накаливания, которые не только вредят экологии, но и неэффективно расходуют энергию.

Сортировка мусора

На данный момент от 2% до 3% территории России составляют свалки. Для того, чтобы мусор не скапливался, а перерабатывался, для начала надо его отсортировать. И желательно, чтобы это делали люди самостоятельно. Первые признаки прогресса можно увидеть на улицах некоторых городов: во Львове в течение нескольких последних лет активно внедряют процедуру раздельного сбора мусора возле домов.

Безопасные детские площадки

В десятках городов России до сих пор функционирует старое железо советского образца, которое именуется детскими каруселями, и от неисправности которых ежегодно страдают дети. Такие аварийные площадки надо закрыть и обустроить новые. Пусть это происходит в сотрудничестве с известными брендами и компаниями – лучше такой пиар, чем человеческие жертвы.

Бесплатные спортивные площадки

Если вам не хочется, чтобы молодежь по вечерам играла в алкоголизме и посиделках с “семками”, организуйте дополнительный вариант досуга. В каждом спальном квартале должны быть бесплатные публичные спортивные площадки, на которые может прийти каждый желающий. Не все имеют деньги или желание посещать фитнес-залы, а такие инициативы были бы прекрасным методом стимулировать и развивать здоровый образ жизни.

Свалки

Чем дольше человеку нужно времени, чтобы найти свалку, тем меньше шансов, что мусор попадет к цели, а не мимо нее. В местах массового скопления людей жизненно необходимы свалки – даже у наиболее сознательных граждан не хватит терпения, чтобы не бросить что-то под ближайшее дерево. И еще: желательно ставить эти свалки не возле лавочек, Артемий Лебедев объяснит вам, почему.

Лежачие полицейские

Простой, но крайне эффективный способ защитить пешеходов на загруженных трафиком улицах. Если нет необходимости или возможности организовать светофорное регулирование движения – то лежачие полицейские очень эффективно останавливают водителей, которые любят погонять – тем более, возле учебных и общественных заведений.

Принятие генерального плана города

Никакие реформы невозможны без чего-то основного – дорожной карты, инструкции, правила, которые будут регулировать все. Такой инструкцией для каждого города должен стать генеральный план.

Не сфальсифицированный листок с правками ради временной выгоды местных олигархов, а настоящий план действий на ближайшие годы. Именно от него нужно будет отталкиваться во всех дальнейших реформах.

Камеры видеонаблюдения

Как предотвратить преступления? Как минимум – предупредить. Камеры видеонаблюдения помогут не только зафиксировать возможные преступления, но и уберечь проблемные кварталы: мало кто захочет делать плохие вещи под прицелом камер. Или даже их муляжей: интересно было бы провести эксперимент с такими муляжами, заверив всех, что это настоящие камеры и настоящее видеонаблюдения. Люди поверят и результат будет тот же 🙂

Программа озеленения города

Посадить 100500 кустов амброзии – это не озеленить город, а навредить ему. Программа с грамотного озеленения, создания парков, поддержание существующих насаждений, должна быть составной частью генерального плана. Если вы не хотите превратиться в бездушное и спертый город, заботьтесь о зелени.

Новые общественные пространства

Город – это в первую очередь public space, места, в которых пересекаются события, судьбы и жизни. В первую очередь вы пойдете на площадь, сквер или другой укромный уголок, а не очередной торговый центр. Поэтому надо заботиться о том, чтобы такие места существовали и развивались. Это не так уж и трудно – маленький уголок public space можно сделать и собственными усилиями. [Опыт Львов]

Долго и недешево

Передать старые заводы и помещения под коворкинги и креативные центры

В каждом городе, где бы он не находилось, есть несколько советских зданий с выбитыми окнами, которые уже годами стоят без дела.

Обычно – это остатки старых предприятий или учреждений, которые не пережили распада некогда великой страны. Так почему бы не использовать эти здания на благое дело?

Немало молодых людей имеют достаточно идей относительно того, чем занять себя в жизни. Но им банально не хватает места для воплощения этих идей: стартапы, художники, дизайнеры и другие творческие и молодые люди банально не имеют денег, чтобы оплачивать дорогую аренду и нанимать себе офисы.

Для успеха этого проекта нужно две составляющие: воля городской власти, которой не жалко отдать что-то, и инвестор, который приведет здание в нормальное состояние.

Год-два, и когда страшная и заброшенная территория станет новым городским магнитом, куда будет тянуться молодежь и творческая интеллигенция.

Отдельные полосы движения для общественного транспорта

Нужно понять ключевую идею: город для людей, а не для автомобилей. Именно поэтому десятки пассажиров автобусов и другого наземного общественного транспорта, не должны ждать в пробках столько же, как и владельцы джипов.

Опыт Энрике Пеньялосы – мэра Боготы, который всего за три года превратил город из дебрей в цивилизацию, доказывает, что это правильный путь.

Туристические инфоцентры

Для тех, кому карты города с достопримечательностями будет мало, стоит заглянуть в специальные туристско-информационные центры, которые можно найти с большой буквой “и” в зеленом кружочке. Инициатива создания таких центров, которые, между прочим, уже функционируют во многих городах России, должна идти от местной власти.

В таком центре турист может получить бесплатную карту города, узнать о возможности поселения, приобрести билеты на общественный транспорт, заказать экскурсии, и тому подобное.

Живое общение с обученными специалистами (желательно – еще и теми, которые владеют английским) гораздо приятнее, чем хаотичное спросить у прохожих, как найти вокзал.

Солнечные панели на крыши остановок

Сделать энергетически независимые остановки общественного транспорта, которые бы ночью не пугали бы людей мраком, а наоборот, освещались – с этой задачей вполне справляются солнечные панели, которые можно поместить на крыше остановки.

Снос эстакад в пользу городского транспорта

Проблема пробок не решается строительством новых магистралей и эстакад: это как топливо для автомобилей, больше дорог – больше пробок. В Париже, к счастью, это поняли и решили снести эстакады на пользу трамвая.

Реконструкция улиц для повышения безопасности

Как выглядит идеальная улица? Это не только кусок асфальта, по которому может проехать автомобиль, это и велодорожка, тротуар, отделения, канализационные системы, разметка, островки безопасности для пешеходов, доступность для людей с ограниченными возможностями.

Идеальность складывается из мелочей: опыт Орландо и опыт Парижа.

Ликвидация потерь тепла

Однажды кто-то догадался зимой надеть тепловизоры и взглянуть на наши с вами улицы. Результат был невероятный: значительное количество тепла, которое призвано обогревать дома, просто теряется по дороге, прогревая асфальт и воздух. Одна из задач модернизации коммунальных служб – это ликвидация таких потерь.

Подземные паркинги

Вместо того, чтобы отводить такие нужные и дорогие земельные участки под паркинги, лучше использовать подземное пространство.

На поверхность понадобится всего обустроить заезд и выезд для автомобилей, в то время как пространство над паркингом можно задействовать гораздо эффективнее. Если вы не хотите, чтобы обочину ваших улиц были зажаты автомобилями, стройте паркинги. И прячьте их под землю.

Выведение бизнес-центров в отдельные кварталы

Общеевропейская тенденция – это вывод крупных бизнес-центров за пределы исторического центра. Это позволяет разгрузить транспортные узлы и сконцентрировать деловую деятельность города в определенном месте. Один из самых ярких примеров такого процесса – район Де Фанс в Париже.

Реконструкция систем водоснабжения

Кажется, мы не в пустыне живем, но с водой у нас крайне сложно. Не все города способны похвастаться круглосуточным водоснабжением, и это в основном зависит от настойчивости местных администраций и коммунальных служб. Сделать круглосуточное водоснабжение и наладить фильтрацию стоков – это банальное, но до сих пор актуален для украинских городов задачи.

Реставрация фасадов

Если вы не хотите, чтобы дома в центре города упали прохожим на голову, а туристы до сих пор было что фотографировать – нужно заняться сохранением исторических фасадов. Печальная ситуация: кафе на первом этаже нашло финансы и желание отреставрировать свой кусок фасада, а остальные здания скоро рухнет.

Надо очертить границы исторического центра, паспортизировать каждый фасад, и на основе раздельного финансирования (50% – власть, 50% – владелец) отреставрировать их.

Полностью пешеходные улицы

Что за наглость – запретить автомобилям въезд и превратить улицу в полностью пешеходную? Оказывается, в этом есть своя польза – это не только еще один public space, но и конкретная выгода для всего, что расположено на этой улице. Пешеходные улицы делают город более привлекательным.

Имеете собственные идеи, которые могли бы дополнить этот материал? Хотите что-то возразить/добавить/покритиковать? Будем рады вашим мнениям в комментариях. А еще лучше – ссылкой на практический – реальный, а не виртуальный – способ решения проблем. Можете считать этот пост теоретическим началом, с которого мы начнем больше рассказывать о полезных вещах, которые могут изменить жизнь наших городов.

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения.

Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок, проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что “80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта”.

В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI, однако их можно объективно оценить и измерить.

В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них – это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach).

Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что “применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами”.

Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами

1. идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2. соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3. идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4. выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5. исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что “большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации – офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами”.

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами.

Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет – вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами.

К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

• несоблюдение сроков – задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персона/га – высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
• недостаточная финансовая дисциплина – фактические затраты превышают запланированный бюджет;
• низкое качество управления – излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
• низкое качество управления ресурсами – слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами.

Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки “действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по… оценке и идентификации целей улучшения деятельности”. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

Возможные усилия по улучшению менеджмента.

Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности -человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры — и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Управление стратегическим портфелем проектов.

Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

• разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
• формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
• активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала .

Приложите необходимые усилия в области развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;
• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:

• критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
• развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
• оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности.

Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

• учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
• учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
• распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
• улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
• выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
• создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов.
  Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;
• формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и процедуры.

Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:

– принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
– исполнения проекта;

• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

– убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
– разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
– авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
– своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
– планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
– прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
– создать информационную структуру поддержки проектов;
– управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;
– регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;

• внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;
• создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Метод пилотного проекта.

Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

• иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
• быть типичным для данной организации;
• не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов – еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения.

Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.

Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта

Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:

• документировать интегрированный процесс управления проектами,

– документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;
– определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
– идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;
– описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;
– идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;

• провести реинжиниринг интегрированного процесса управления проектами, применить соответствующие методы реинжиниринга к СМЖЦП каждой категории с целью:

– идентификации “узких мест”, “белых пятен” и слабостей системы;
– соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, относящимися к СМЖЦП;
– переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных “узких мест”, “белых пятен” и слабостей;

• осуществить улучшения, получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;
• повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.

Улучшение процесса жизненного цикла новой продукции

Р. Купер и др. описывают полезный подход к улучшению процесса разработки новой продукции, основанный на их большом практическом опыте в ряде отраслей промышленности:

Многие компании проводят внутренний аудит только для того, чтобы прийти к заключению, что их процесс создания новой продукции не работает. Проекты слишком затянуты; основные виды работ и задачи не выполнены; решения типа go/kill (все или ничего) проблематичны. В результате, они начинают пересматривать процесс, используя методы постадийного контроля процессов (Stage/Gate).

Многочисленные сравнительные исследования по принципу выигравший/проигравший указывают на следующий список целей, рекомендуемый для успешной реализации процесса разработки новой продукции:

Цель 1: качество исполнения…
Цель 2. более четкий фокус, лучшее распределение приоритетов проектов…
Цель 3: четкая рыночная ориентация…
Цель 4: качественная предварительная проработка и четкое раннее определение характеристик продукции…
Цель 5: действительно межфункциональный командный подход…
Цель 6: поставка продукции с конкурентными преимуществами – – дифференциация видов продукции, уникальные выгоды, ценность для потребителя…
Цель 7: короткие быстрые этапы и гибкость процесса…

Применение теории “узких мест” для улучшения СМЖЦП

В последние несколько лет теория “узких мест” и ее применение в области управления проектами – метод критического пути – вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.

В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: “Каждая система имеет особые проблемные точки (“узкие места”), ограничивающие выход системы. В своей работе “Что такое теория “узких мест” и как ее применять?” Э. Голдтратт утверждает, что: “…прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель”.

Глобальная цель любой СМЖЦП – как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич приводит детальное описание теории “узких мест”, средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория “узких мест” и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам.

Преодоление барьеров на пути улучшений в управлении проектами

Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.

Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.

Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягении указанных барьеров:

1. попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;
2. создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;
3. проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;
4. разработайте “проекты изменений” с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих “проектов”;
5. модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

Идентификация барьеров.

Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:

• несоответствие директив от двух начальников – функционального и проектного;
• различие целей проекта и подразделения;
• совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьерам, относящимся к области “чистого искусства” управления проектами, не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах – проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.

Управление проектами – это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом “индустриально-культурных” особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

Редакция благодарит руководство Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) за содействие в получении разрешения на перевод и публикацию этой статьи.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Разработка теоретических и методических подходов к экономической эффективности мероприятий по повышению качества производства. Показатели качества и методы их оценки. Эффективность мероприятий по повышению качества на ООО "Ростовский литейный завод".

дипломная работа , добавлен 05.07.2010


Исследование теоретических и методологических основ организационного обеспечения качества продукции, обоснование комплексного подхода. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Махаон", разработка мероприятий по повышению качества продукции.

курсовая работа , добавлен 28.03.2009


Характеристика факторов внешней и внутренней среды предприятия. Анализ системы оплаты труда персонала. Проект мероприятий по внедрению продукции на рынок товаров и услуг и экономическая оценка их влияния на технико-экономические показатели предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.03.2015


Цель, задачи, этапы и информационное обеспечение анализа качества и конкурентоспособности продукции примере на ООО СРП «Термо-технология». Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, качества продукции, конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 15.02.2009


Экономическая оценка влияния мероприятия по повышению конкурентоспособности на технико-экономические показатели предприятия. Организационно-правовая форма современной компании. Форма организации производственного процесса. Проведение сегментации рынка.

курсовая работа , добавлен 06.09.2014


Анализ теоретических и прикладных методов исследования продукции. Понятие безопасности продукции. Развитие тотального менеджмента качества. Анализ продукции исследуемого предприятия, разработка мероприятий по повышению ее качества, контроль за ним.

курсовая работа , добавлен 27.07.2011


Опыт управления качеством продукции предприятия. Характеристика цеха МСЦ-3 и его организационной структуры. Динамика и тенденции показателей качества продукции. Мероприятия по повышению качества продукции. Особенности условий труда контролеров МСЦ-3.

дипломная работа , добавлен 07.11.2009

Детско-взрослый социальный проект

по улучшению инфраструктуры школы

«Школьный Art- квартал»
Если бы каждый человек на клочке
земли своей сделал все, что он может,
как прекрасна была бы Земля наша!
Школа! Это маленькая планета, где могут происходить удивительные вещи, где каждый становится таким, какой он есть. Это мир, который хранит мечты, тайны и воспоминания многих. С любви к маленькому ростку, к своей школе начинается большая любовь к Родине. Ребенок, растущий на красивой благоустроенной школе, с детства будет привыкать к красоте и когда станет взрослым, будет стремиться благоустроить среду своего обитания. Анализируя проделанную работу, мы пришли к выводу, что сделать свою школу красивой своими силами можно, нужно только очень этого захотеть, много потрудиться и все получится.
Актуальность темы

В условиях модернизации современного образования, перехода на более качественный уровень подготовки обучающихся к адаптации в условиях современного общества, в педагогической практике приоритетной является задача формирования умения применять полученные знания и умения на практике в различных сферах жизнедеятельности. Педагогические подходы, технологии должны быть ориентированы на достижение каждым обучающимся определенного практического результата.

Из всех известных педагогических технологий, особое внимание нужно уделить технологии проектной деятельности, так как именно эта технология формирует у обучающихся стремление получать конкретные знания, создавать конкретные продукты своей деятельности. Проектно-исследовательская деятельность даёт полезные навыки постановки цели и определения задач, выявления проблемы и поиска путей решения, сбора и анализа информации, формулирования выводов и убедительного представления результатов.

Метод проектов может быть использован как в урочной, так и внеурочной деятельности, при интеграции разных учебных дисциплин, при организации в школе социальной практики, введения элективных курсов.

В практике образовательной деятельности школы №56 присутствует разработка и реализация крупномасштабных, общешкольных проектов, при реализации которых объединяются все участники образовательного процесса: обучающиеся, родители, учителя. В 2015-2016 у.г. образовательное учреждение работало над детско-взрослым социальным проектом по благоустройству школы «Расцветай, школа».
Гипотеза

В процессе работы над проектом произойдет интеграция учебной и трудовой деятельности, что, на наш взгляд, повысит мотивацию к обучению и, как следствие, улучшится качество обучения учащихся. Осознание участниками проекта ответственности за общее дело улучшит морально-психологический климат в ОУ.

Цель проекта

Создание эстетически и экологически привлекательного пространства школы, улучшение экологической обстановки на прилегающей к школе территории за счет зеленых насаждений и цветов с целью воспитания трудолюбия, любви к своей школе, бережного отношения к природе, развития творческих способностей обучающихся, формирование навыков здорового образа жизни и реализации принципа практико-ориентированного обучения.
Задачи проекта

• 
  Привлечь внимание обучающихся, родителей (законных представителей) к решению актуальных проблем школы;
• 
  Сформировать у обучающихся чувство ответственности за школу, умение реализовать конкретные шаги по улучшению и благоустройству школы и ее территории;
• 
  Сформировать у каждого участника педагогического процесса внутренней потребности в защите и приумножении природных богатств, создании и поддержании прекрасного вокруг себя, развитие эстетического и эмоционального отношения к природе;
• 
  Привлечь педагогов, учащихся школы и родительской общественности к вопросам улучшения эстетического оформления школы;
• 
  Обучить школьников практическим способам и методам благоустройства школы и ее территории;
• 
  Формировать у участников образовательного процесса активной жизненной позиции;

Ключевые компетентности, которые формирует проект. В ходе разработки и реализации проекта формируются следующие компетентности обучающихся:

1. предметные (по конкретным предметным областям)

2. надпредметные: формирование навыков применять различные методы исследования (наблюдения, сравнения, определения), работать с разными источниками информации, изображать информацию в разных моделях.

3. общеучебные: умение актуализировать проблему и предлагать разные способы её решения. Умение прогнозировать дальнейшую деятельность по реализации проекта.

Тип проекта

Практико-ориентированный, общешкольный, детско-взрослый, межпредметный.

Руководитель проекта:

Заместитель директора по ВР МБОУ СШ №56 – Яковлева Юлия Николаевна

Рабочая группа проекта (оргкомитет):

Заместитель директора по АХР МБОУ СШ №56 – Закусило Раиса Николаевна

Руководитель творческой группы проекта - Зубрикова Татьяна Юрьевна

Председатель Управляющего Совета школа – Шишкина Ольга Александровна

Ландшафтный дизайнер, родитель - Лапицкая Ольга Викторовна

Участники проекта:

Обучающиеся, родители (законные представители)

Механизм проекта

1. Оргкомитет проекта моделирует и генерирует основные идеи облагораживания территории, доводит классных руководителей основное содержание проекта.

2. Классными руководителями организуется в классных коллективах, родительских активах деятельность по выдвижению идей, инициатив облагораживания школы. Формируется детско-взрослая группа по реализации проекта на уровне класса.

3. Руководитель проекта организует встречи с координаторами проектных групп по обсуждению идей, инициатив от классов, корректировки предложений в общешкольный проект. Классным командам раздается техническое задание (приложение №1), которое они должны выполнить.

4. Классный руководитель курирует выполнений задания, создает среды по организации детско-взрослого пространства коллективной мыследеятельности.

5. Оргкомитет курирует выполнение технического задания, организует консультативные среды для классных руководителей, координаторов проектных групп по вопросам образовательных эффектов проекта, составление практических, образовательных задач. Координирует участки школ, закрепляет за определенными классами, группами классов. Организует подготовку к Большой проектировочной игре.

6. Оргкомитет организует Большую проектировочную игру (представление макетов).

7. Детско-взрослые группы по реализации проекта практически реализуют представленные макеты.

8. Оргкомитет проводит рефлексия и награждение победителей практического этапа проекта.

Организационный план деятельности

№	мероприятие	сроки	ответственные
1.	Проведение организационно-деятельностной игры в классных коллективах с обсуждением вопроса по улучшению инфраструктуры. Создание проектной группы из учащихся класса. Оформление инициативных предложений от класса.	17-29.11	Классные руководители 1-11 классов
2.	Проведение родительского собрания с обсуждением вопроса по улучшению инфраструктуры. Создание проектной группы родительской общественности класса.	25-29.11	Классные руководители 1-11 классов
3.	Создание детско-взрослой рабочей группы. Формирование списков в оргкомитет.	До 01.12	Классные руководители 1-10 кл., Яковлева Ю.Н.
4.	Встреча с координаторами рабочей группы по подготовке проекта. Разработка содержания встреч оргкомитета с родительскими активами классов.	06.12	Яковлева Ю.Н.
5.	Заседание ученического совета и совета дела по представлению инициативных предложений от класса по реализации проекта.	09.12	Гасюкова К.А. Яковлева Ю.Н.
7.	Заседание территориального совета. Включение в повестку выступление руководителя проекта по включению жителей микрорайона в школьный проект	15.12	Яковлева Ю.Н.
8.	Организация детско-взрослого пространства коллективной мыследеятельности в классе по реализации проекта.	Декабрь февраль	Классные руководители 1-11 классов
9.	Проектировочный семинар по разработке Большой проектировочной игры	Январь	Оргкомитет проекта
10.	Организация и проведение Большой проектировочной игры (представление макетов)	Февраль	Оргкомитет проекта
11.	Семинар «Оформление решений Большой проектировочной игры. Составление плана конкретных действий по реализации проекта, со сроками и ответственными»	Март	Оргкомитет проекта
12.	Реализация социального проекта по улучшению инфраструктуры школы «Школьный Art-квартал»»	Апрель -август	Оргкомитет проекта
13.	Рефлексия. Награждение победителей практического этапа проекта.	Сентябрь	Оргкомитет проекта

Эффекты проекта

Образовательный (с учетом ФГОС)	Практический
Образование детей, их социализация, детско-взрослое сотрудничество, принятие экологических ценностей, развитие проектной компетентности у детей, исследования, умение брать на себя ответственность. Формирование компетентностей (предметных, надпредметных, общеучебных)	Результат 1: макеты проектов Результат 2: облагораживание конкретного участка территории
Через что?
- Создание в классных коллективах специальных сред по обучению (закреплению) навыков проектирования, исследования Родительские консультации для детей Организационно-деятельностные игры Решение конкретных математических задач (например, измерить площадь вашего участка, рассчитать количество рассады которой необходимо засеять территорию площадью 2х2 м, подобрать сорта цветов для клумбы, цветовую гамму и т.д.)	- Исходя из образовательных эффектов смоделировать макет проекта (рисунок клумбы, макет клумбы, макеты садовых фигур, 3-д моделирование садовых фигур и т.д.) На основании четко выстроенного графика работ, ответственных осуществлять облагораживание конкретного участка территории

Приложение №1

Техническое задание по проекту «Школьный Art-квартал» ____ класса

ФИО проектной группы класса ______________________________________________

Описание идеи: ___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Виды работ	сроки	Ответственные (родители (законные представители) и дети)

Сосредоточив усилия на этих мероприятиях в первую очередь, организация получает больше шансов на успех.

Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить десять основных мероприятий:

1. Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
2. Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
3. Использование каркасов (фреймворков) процесса.
4. Использование гибких методов.
5. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
6. Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
7. Бенчмаркинг процесса «как есть»
8. Построение управление знаниями внутри процесса.
9. Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки.
10. Получение поддержки организации.

В следующих разделах мы рассмотрим все десять мероприятия подробно.

1. Выбор правильного направления деятельности для улучшения.

Хотя каждая часть бизнеса, скорее всего, выиграет от проекта по улучшению, некоторые процессы все-таки будут иметь больше выгоды, чем другие. Однако, особенно важно, чтобы первая выбранная область имела потенциал для получения значительной выгоды. Многие успешные проекты по улучшению процессов потерпели неудачу только потому, что отдача от инвестиций была не такой большой, как первоначально предполагалось.

Выбор большой, сложной области для первого проекта не очень хорошая идея, поскольку в таком случае значительно увеличивается риск неудачи. Существует высокая вероятность того, что вашей команде не хватит энергии и денег до завершения проекта. Поэтому очень важно, «научиться ходить до того как начать бежать».

Тщательный выбор первого проекта по улучшению процесса позволит вам быстро реализовать преимущества. Полученный положительный эффект создаст импульс для осуществления дальнейших проектов по улучшению процессов.

Несколько советов:

• Выберите заметный бизнес-процесс с потенциалом получения быстрой и большой выгоды.
• Не выбирайте бизнес-процесс, который страдает от «политических» проблем.
• Не выбирайте слишком большой или сложный процесс
• Выберите процесс, владелец которого действительно компетентен и заинтересован в результатах улучшения.

1. Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.

Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что-то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов.

Начав с хорошо написанных, четко определенных задач, видения и объемов проекта, вы гарантируете, что команда проекта и заинтересованные стороны имеют одинаковое понимание его результатов. Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами:

• постановка задачи
• четкие, измеримые цели такие как "сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня";
• четко определённая сфера действия;
• четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки;
• правильно выделенные ресурсы (люди и деньги).

1. Использование каркасов (фреймворков) процесса

Сегодня глобальные компании сталкиваются с беспрецедентным количеством изменений. Технологии размыли границы между бизнес-сегментами, позволяя амбициозным компаниям выйти в новые отрасли с предложениями, меняющими правила игры. В мире финансовой нестабильности, транснациональные корпорации развивающихся рынков имеют достаточно сил, опыта и охват доли рынка, представляя большую угрозу для существующих игроков.

Достижения в области управления бизнес-процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес-процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики.

Поддерживайте процесс анализа, проектирования и моделирования деятельности для инициатив улучшения процесса, каркасов и эталонных моделей. Начиная с каркаса процесса или эталонной модели, вы можете значительно ускорить мероприятия, обеспечивающие профессиональный анализ, базирующийся на прочной основе. Каркас помогает организации в трех ключевых областях: бенчмаркинг, управление контентом, а также определение бизнес-процессов. Ценность использования каркаса процессов состоит в сэкономленном времени, которое бы потратила команда по проектированию процессов на разработку собственных моделей процесса и их согласования со всеми заинтересованными сторонами.

Существует целый ряд моделей процессов, включая фреймворки, разработанные Accenture, APQC, SAP, Supply Chain совет, Telecommunications Management Forum, а также Value Chain Group. APQC"s Process Classification Framework (каркас классификации процессов), разработанный в 1992 году, является особенно полезным инструментом бизнеса, используемым в различных отраслях по всему миру. На эти фреймворки обычно ссылаются в бизнес-книгах, они также включены в многочисленные методики консалтинга для улучшения процессов и реинжиниринга, и переведены на многие языки, включая японский, китайский, испанский, польский и португальский языки.

Бенчмаркинг и измерение процессов, без использования каркасов процесса или эталонной модели, как правило, стоит слишком дорого. Использование каркаса процесса или эталонной модели в качестве общего языка снижает усилия, необходимые для проведения сравнительного анализа деятельности. Внутренне, организациям необходим единый способ, чтобы описать работу таким образом, чтобы ее можно было бы последовательно и неоднократно измерять. Внешне, организации нормализируют внутренние процессы в соответствии с каркасом или эталонной моделью, и, в зависимости от целей, стандартизируют определения в каркасе для обеспечения возможности сравнения процессов в рамках организации.

Деятельность по управлению контентом базируется на общей систематике. Использование каркаса процесса или эталонной модели в качестве основы для систематики управления контентом поможет компетентным менеджерам быстро достичь консенсуса между различными заинтересованными сторонами, даже если структура эталонной модели не точно соответствуют существующим моделям процессов предприятия. Каркас процесса или эталонная модель выступает в качестве интерфейса между способом организации контента и способом выполнением работ. Бизнес-аналитикам и командам по улучшению процессов следует со всей ответственностью подойти к использованию каркаса процессов с самого начала.

1. Использование гибких методов.

Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Разбейте проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.

1. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.

Часто руководители проектов по совершенствованию собирают вместе определенное количество менеджеров для рассмотрения процесса. Консультант представляет на доске различные карты процесса, и надеется, что чудесным образом, собравшиеся разработают новый процесс. На практике это просто не работает. Сборы менеджеров имеют свое место, но их зачастую лучше использовать в начале проекта по улучшению процесса, для создания бизнес-процессов верхнего уровня и отражения объема проекта. Они также полезны в проекте в дальнейшем для детализации моделей существующих процессов, а также для определения и согласования улучшений. Другие методы, такие как интервью, наблюдения, моделирования, имитации и тестирования, скорее всего, необходимы для достижения поставленных целей.

Плохая идея для проектов совершенствования процессов собирать идеи и предложения, только основываясь на знаниях менеджеров. Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес-процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес-процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Слушая их, вы сохраняете их вовлеченность, и облегчаете внедрение изменений. Менеджеры часто имеют представление о бизнес-процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности).

Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности. Полагаясь на информацию, которую вам просто рассказывают сотрудники о своей деятельности, вы рискуете потерять большие куски процесса. Не редко люди только рассказывают только "идеальную картину дня", когда все идет хорошо. Наибольшие улучшения, часто связанные с устранением или уменьшением количества ошибок и ликвидацией обходных путей. После подготовки детальной модели существующего процесса, ее также необходимо рассмотреть с работниками для выявления возможной эффективности и улучшений. Рабочие часто имеют отличные идеи для улучшения процесса, и получение их вовлеченности очень важно.

За редким исключением, современные менеджеры тратят большую часть своего времени, реагируя на проблемы и критические ситуации. Такое управление часто называют кризисным. Проекты по улучшению процессов должны тратить значительные усилия, работая с менеджерами, чтобы определить, какая информация требуется менеджерам для управления процессом. Используя эту информацию, команда по улучшению должна помочь руководителям выйти из кризисного режима управления, чтобы они могли сосредоточиться на эффективном управлении операциями.

Команда проекта по улучшению должна быть уверенна, что она имеют полное представление о том, как этот процесс работает и всю информацию, необходимую для управления и мониторинга процесса. Затем команды могут определить лучший метод для предоставления своевременной информации менеджерам, что позволит им перейти от реактивного к проактивному управлению и, в конечном счете, к интеллектуальному управлению. Эти изменения значительно повысит зрелость управления, и обеспечат в организации длительный непрерывный и устойчивый рост производительности.

1. Создание карт процесса «как есть» и «как должно быть».

Многие бизнес-процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие:

• люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца;
• процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми;
• отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом,
• различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.

Создание карт процессов - метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес-процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния ("как должно быть"). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес-процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.

1. Бенчмаркин процесса «как есть»

Организации используют бенчмаркинг , чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес-процессов.

Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности.

1. Построение управления знаниями внутри процесса.

Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес-процессы.

Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес-стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.

1. Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки

Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по-прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ-системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес-процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес-процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами.

Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще. Например, обратив внимание на перечисленные ниже моменты, вы можете значительно изменить эффективность процесса без огромных инвестиций в ИТ-инструменты.

• Сокращение числа передач между людьми и подразделениями.
• Предотвращение потерь.
• Устранение деятельности, не добавляющей ценность.
• Использование менее дорогих ресурсов для осуществления деятельности.
• Изучение причин ошибок (например, предоставить бланки, которые проще заполнять клиентам, что должно уменьшить количество неправильно заполненных бланков).
• Создание процедур обеспечивающих единое выполнение процесса всеми сотрудниками.

Конечно, ИТ-инструменты могут помочь с любым из этих видов деятельности, но они не дадут никакого результата, пока организация не решит основные проблемы. ИТ-инструменты должны дополнять и поддерживать деятельность по улучшению в организации, но они не должны быть в центре улучшения.

1. Получение поддержки организации.

Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше.

Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса. Выполнение следующих действий значительно увеличит ваши шансы на успех:

• Спросите у работников их мнения и идеи по улучшению.
• Объясните сотрудникам, почему все нужно менять (рассуждайте, показывая им сравнительные данные).
• Будьте открытыми и честно отвечайте на вопросы и проблемы.
• Информируйте сотрудников на протяжении всего проекта.
• Привлекайте сотрудников к участию в проектной команде по улучшение процесса.

Заключение

Эти десять ключей к совершенствованию процессов зависят от комуникации, понимания, и принятия обоснованных решений. Механизмы и инструменты, такие как APQC"s Process Classification Framework и Enfocus Requirements Suite ™ помогают организациям выполнять эти задачи, но они не могут заменить человеческий труд по изменению процессов и, в конечном счете, организационную культуру . В этой статье представлены десять основных мероприятий, которые помогут вам достичь целей по совершенствованию процессов.

Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/